Kunnallisalan Kehittämissäätiön seminaari keräsi Finlandia-talolle salin täydeltä kunnallisalan avainhenkilöitä ja johtoa pohtimaan Suomen kulttuurin muutosta ja sen vaikutuksia kuntasektoriin. Samalla seminaari juhlisti säätiön ”kakskymmenvuotista” työtä kuntatyön kehittäjänä.

Kaksin Suomen kulttuurin muutos -seminaari valotti kulttuurin muutosta ja sen vaikutuksia globaalista näkövinkkelistä aina yksittäisen kunnan ja yksilön tasolle saakka.

Toimitusjohtaja Kalle Heikkinen Nordic Adviser Groupista kuvasi seminaariväelle globaaleja muutosvoimia ja kertoi mielenkiintoisia esimerkkejä maailmalta. Heikkisen mukaan maailman talouden muutokset ovat johtaneet globaaliin julkisten palveluiden rakennemuutokseen. Kun perinteinen palvelurakenne on perustunut siihen, että julkiset palvelut olivat mahdollisimman lähellä kansalaista, on nykyinen trendi se, että kuntalaiselle tärkeät asiat tapahtuvatkin jossain muualla kuin omassa kunnassa. Tätä kutsutaan Heikkisen mukaan jälkiteolliseksi palvelurakenteeksi.

Samaa ajatusta tuki Sitran loppuvuodesta 2009 julkistama raportti, jossa todettiin, että olemme siirtymässä digitaalisen kansalaisuuden yhteiskuntaan, jossa kansalaiselle, yritykselle ja yhteisölle on yhä vähemmän merkitystä sillä, missä kunnallisessa hallintokokonaisuudessa hän elää, tekee työtään ja toimii. Heikkisen mukaan palvelun hyvä laatu onkin kuntalaisille tänä päivänä niin tärkeää, että sitä ollaan valmiita hakemaan kuntarajojen ulkopuolelta.

Innostavat esimerkit

Kuntarajat voivat hävitä myös digitaalisuuden ja sähköisten palveluiden myötä. Tätä ilmiötä Heikkinen valotti kansainvälisillä esimerkeillä. Tanskassa on kehitetty kansalaisen nettisivut, jotka mahdollistavat lähes kaikkien virastoasioiden hoitamisen verkossa. Virossa kansalainen voi puolestaan seurata valtion ja ministeriöiden menoja reaaliaikaisesti verkossa, äänestää sähköpostitse ja vuoden 2011 parlamenttivaaleissa jopa kännykällä.

Heikkinen kertoi myös Etelä-Korean olevan yllättävän edistyksellinen ja innovatiivinen uusien toimintatapojen käyttöönottaja. Etelä-Koreassa on muun muassa kansalaisten sähköinen käyttöliittymä ja asiointitili, joka on tehnyt hallinnosta käytännössä läpinäkyvän. Heikkisen mukaan onkin väistämätöntä, että kansalaisten vaikutusvalta tulee palvelurakenteen muutoksen myötä kasvamaan ja sähköisten palveluiden määrä lisääntymään julkisella sektorilla myös Suomessa.

Glasgowin menestystarina

Heikkisen mukaan kulttuuri voi olla myös radikaalin muutoksen veturi. Näin on tapahtunut Glasgow’ssa, joka on noussut 1970-luvun rappiotilasta yhdeksi Iso-Britannian voimakkaimmin kehittyväksi kasvukeskukseksi. Kaupunki oli aikoinaan kukoistava teollisuuskaupunki, jossa oli myös vireä kulttuurielämä. Glasgow menetti globalisaation seurauksena kaupungin ydinteollisuuden, minkä seurauksena myös kulttuurielämä hiipui. 1970-luvulla kaupungin sosiaalinen rakenne oli jo täysin rappeutunut, mikä teki siitä asukkailleen turvattoman ja epäviihtyisän paikan elää.

Käänne parempaan lähti kaupungin asukkaista, jotka perustivat asukasyhdistyksiä kehittääkseen kaupunkiaan. Kaupungin johto oli viisas ja alkoi yhdessä asukkaiden kanssa visioida tulevaisuuden Glasgow’ta. Yhteisen vision ja määrätietoisen työn tuloksena kulttuurielämä alkoi pikkuhiljaa elpyä, ja uudelleenrakentaminen veti kaupunkiin uusia asukkaita. Tämän seurauksena myös yrittäjät kiinnostuivat kaupungista. Kaupunkiin virranneet ohjelmistoyrittäjät vetivät perässä muuta teollisuutta. Tästä seurasi se, että tänä päivänä Glasgow on vireä, elinvoimainen, viihtyisä ja vetovoimainen kaupunki ja yksi maansa johtavista kulttuurikeskuksista. Heikkisen mukaan Glasgow onkin erinomainen esimerkki kaupungista, jota on rakennettu uudelleen kerros kerrokselta ja jonka rakentamista on ohjannut asukkaiden ja kaupungin johdon innostava tulevaisuuden visio.

Tarinan opetukset

Heikkisen mukaan tarinassa on monta opetusta, joista voidaan ottaa esimerkkiä suomalaisessa kuntajohtamisessa. Se, miten yksittäinen kunta menestyy, on paljolti sen omissa käsissä. Tästä syystä kunnan tulisi tunnistaa omat vetovoimatekijänsä, joiden avulla se voi houkutella kuntataloutensa piiriin elinkeinoelämää, asukkaita sekä ulkopuolisia investointeja. Tämä voi johtaa kuntataloudessa positiiviseen kierteeseen, jossa yksi myönteinen ilmiö houkuttaa alueelle muita toimijoita. Kunnan pitäisi siis muodostaa oma, innostava tulevaisuuden visionsa perusvahvuuksiensa varaan. Heikkisen mukaan kaikkein kuntien ei tarvitse olla toistensa klooneja musiikkitaloineen.

Toinen oppi piilee kuntien johtamisen suunnittelussa, joka vielä tällä hetkellä painottuu liikaa keskipitkään 1–5 vuoden suunnitteluun. Kunnan suunnittelun tulisi Heikkisen mukaan yltää yli valtuustokauden mittaiseksi, pitkän aikavälin suunnitteluksi, visioinniksi, jota tuetaan määrätietoisella käytännön työllä. Visio on Heikkisen mukaan määriteltävä siten, että se on innostava niin kunnan johdolle kuin asukkaillekin.

Kalle Heikkisen resepti menestyvälle kuntajohtamiselle on jatkuva tyytymättömyys. Menestyäkseen kunnan rimaa tulisi nostaa aina vain korkeammalle.

Koko suomalaisen kuntasektorin menestys rakentuu Heikkisen mukaan pienistä palasista, kunta kerrallaan. Puheenvuoronsa lopuksi hän totesi, että valitsisi Suomen menestyksen veturiksi koska tahansa ja mieluummin 300 tervettä ja vi-reää kuntaa kuin yhden uuden Nokian.

Aineeton talous vahvistuu

Valtiovallan puheenvuoron käytti kulttuuriministeri Stefan Wallinin valtiosihteeri Marcus Rantala. Hän tähdensi puheenvuorossaan, että muuttuva globaali toimintaympäristö edellyttää Suomessa yhä suurempia panostuksia aineettoman tuotannon ja luovan talouden kehittämiseen.

Rantalan mukaan aineettoman talouden ja vaihdannan merkitys korostuu tulevaisuudessa yhä enemmän osana kestävää kehitystä. Erityisesti taloudellisen notkahduksen aikana Suomessa olisi syytä katsoa taantuman yli kauemmas tulevaisuuteen ja investoida kulttuuritoimialojen talouteen ja kulttuuriyrittäjyyteen. Taide ja kulttuuri ovat tärkeitä välineitä tulevaisuuden tekemisessä ja ne turvaavat myös innovaatioiden synnyn. Rantala totesi puheenvuoronsa lopuksi, että tulevaisuus on kompleksinen kokonaisuus, joka edellyttää johtamistyössä entistä laajempaa näkemystä ja tietoa.